企業(yè)所需要的真正有價(jià)值的銷售數(shù)據(jù)，需要依托企業(yè)內(nèi)外部所有銷售環(huán)節(jié)上的成員，共同將商品真實(shí)的動(dòng)銷數(shù)據(jù)進(jìn)行收集/反饋/決策/執(zhí)行/評(píng)估/預(yù)測(cè)。

無論是做數(shù)據(jù)報(bào)表還是數(shù)據(jù)分析，目的都是為了用數(shù)據(jù)去做決策。數(shù)據(jù)分析說白了就是依照業(yè)務(wù)邏輯，分析目的去構(gòu)建一個(gè)數(shù)據(jù)展示的過程。

隨著企業(yè)信息化的不斷建設(shè)，會(huì)積累越來越多的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)，這個(gè)數(shù)據(jù)你要管理，要變現(xiàn)，要讓它產(chǎn)生價(jià)值，尤其是對(duì)一些注重市場(chǎng)營銷、客戶管理或者具有復(fù)雜業(yè)務(wù)流程的企業(yè)是一個(gè)寶貴的資源。因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)積累了業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)數(shù)據(jù)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。站在行業(yè)信息化角度來看，如何利用好這些數(shù)據(jù)成了關(guān)鍵。

就銷售管理分析來說，不同的行業(yè)，不同的公司階段，不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景下，銷售管理者關(guān)注的指標(biāo)都是不一樣的。

銷售管理者的核心能力不在于具體的方法執(zhí)行、規(guī)則制定、選用育留晉升淘汰等“術(shù)”層面的能力，核心在于能否跟據(jù)當(dāng)前行業(yè)、市場(chǎng)現(xiàn)狀、所在公司、發(fā)展階段、所需目標(biāo)等情況發(fā)現(xiàn)當(dāng)前銷售團(tuán)隊(duì)的問題，然后找到問題的節(jié)點(diǎn)，設(shè)計(jì)規(guī)則、創(chuàng)造環(huán)境帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去解決，此處的問題包含兩個(gè)階段，一類是當(dāng)前迫在眉睫的緊急問題，另外就是相對(duì)長遠(yuǎn)的重要規(guī)劃。

當(dāng)然圍繞此核心能力，需要我們的銷售管理者具備幾個(gè)思維：

? 流程化思維：將整個(gè)問題的全流程梳理出來，梳理成每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，再根據(jù)每個(gè)節(jié)點(diǎn)預(yù)判可能出現(xiàn)的問題。

? 正反邏輯思維：類似于AB測(cè)試，通過正向邏輯和反向邏輯去定位這個(gè)問題到底可能是什么，主要矛盾是什么，核心點(diǎn)是什么，進(jìn)行初期的一些判斷。

? 數(shù)據(jù)化思維：需要通過數(shù)據(jù)結(jié)果或者事實(shí)結(jié)果去驗(yàn)證你判斷的問題，杜絕拍腦袋做決定做判斷。

? 行動(dòng)力思維：快速驗(yàn)證、快速反饋、快速用數(shù)據(jù)事實(shí)定位問題。

舉個(gè)例子，當(dāng)前你的公司處于創(chuàng)業(yè)成長期，SaaS行業(yè)，產(chǎn)品和商業(yè)模式已被市場(chǎng)驗(yàn)證，此時(shí)公司CEO正計(jì)劃擴(kuò)張銷售團(tuán)隊(duì)，推廣產(chǎn)品，但問題在于目前的銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績就是不行，公司通過各種市場(chǎng)活動(dòng)獲取的線索，但跟進(jìn)情況就是不理想，轉(zhuǎn)化率很低。

此時(shí)作為銷售總監(jiān)的你，需要結(jié)合公司目標(biāo)和市場(chǎng)階段，迅速判斷銷售團(tuán)隊(duì)的問題出在哪里？快速找到那個(gè)最核心的主要矛盾，你首先做的是問題所在的整個(gè)流程梳理清楚，如公司大方向目標(biāo)開始，分階段每個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，個(gè)人需要完成多少等，再從獲客渠道--市場(chǎng)活動(dòng)--線索狀態(tài)--銷售跟進(jìn)--不同跟進(jìn)階段的客戶數(shù)--成單數(shù)--合同回款做拆解，再結(jié)合每人每日電話量---拜訪量---上門拜訪數(shù)--二次拜訪數(shù)等過程管理指標(biāo)做思考。

結(jié)合正反向邏輯思維、數(shù)據(jù)化思維進(jìn)行多維度思考，迅速判斷是銷售員的轉(zhuǎn)化率低是因?yàn)榫€索質(zhì)量差、拜訪數(shù)低（不夠勤奮）、轉(zhuǎn)化率差（可能是銷售技能不行）還是因?yàn)槠渌a(chǎn)品難以接入等問題，你需要迅速定位到問題，然后快速行動(dòng)，驗(yàn)證一套可行的解決方案，并將之復(fù)制全團(tuán)隊(duì)，以此帶來業(yè)績?cè)鲩L。

如果拋開具體場(chǎng)景，通常的銷售管理分析基本上會(huì)看如下關(guān)鍵指標(biāo)：

? 團(tuán)隊(duì)各個(gè)時(shí)間維度的目標(biāo)與已完成目標(biāo)分析：如全年目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度、周度目標(biāo)等，針對(duì)不同時(shí)間維度，團(tuán)隊(duì)已完成多少目標(biāo)，還差多少，是否還能完成等；

? 團(tuán)隊(duì)成員行為過程分析：電話量、拜訪量、儲(chǔ)備客戶池、正在有效推進(jìn)客戶量、成交客戶量等；

? 成交客戶分析：什么行業(yè)的成交多，是否有業(yè)務(wù)特點(diǎn)上的共性，是否可以總結(jié)出一些標(biāo)準(zhǔn)打法，分布區(qū)域在哪里等；

? 成交結(jié)果大面分析：平均成單周期、平均客單價(jià)、客戶轉(zhuǎn)化率、客戶平均規(guī)模；

? 近期重點(diǎn)客戶分析、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人銷售漏斗預(yù)測(cè)、丟單分析、客戶使用情況分析等；

? 團(tuán)隊(duì)成員績效分析等。數(shù)據(jù)的收集整理離不開工具，紅圈CRM是一款企業(yè)級(jí)專業(yè)的銷售管理利器，打通從銷售線索到客戶、從客戶到商機(jī)、商機(jī)到合同、訂單和回款的整體流程。

如果你的銷售動(dòng)作都是通過紅圈CRM進(jìn)行的，那么它會(huì)為你形成多維度的銷售數(shù)據(jù)報(bào)表，剛剛提到的那些關(guān)鍵指標(biāo)在紅圈CRM中都有相應(yīng)的報(bào)表，例如：

? 你要看團(tuán)隊(duì)的銷售目標(biāo)完成情況，可以分析「銷售目標(biāo)達(dá)成」報(bào)表，并可層層向下分解至小部門、具體成員的目標(biāo)達(dá)成情況；

? 通過「人員出訪統(tǒng)計(jì)」和「客戶被拜訪」報(bào)表中顯示的數(shù)據(jù)，你可以對(duì)員工的銷售過程分析，評(píng)估銷售員的銷售行為過程；

? 而「客戶總量」報(bào)表則為你清晰展現(xiàn)了客戶分布區(qū)域、等級(jí)構(gòu)成、客戶數(shù)量變化趨勢(shì)；

? 當(dāng)然，「銷售預(yù)測(cè)」、「線索轉(zhuǎn)化率」、「銷售漏斗」等報(bào)表也是你進(jìn)行銷售關(guān)鍵指標(biāo)分析時(shí)必不可少的數(shù)據(jù)。

很多人認(rèn)為很多數(shù)據(jù)分析工具的使用，僅僅是對(duì)歷史數(shù)據(jù)的歸納和重組，做了可視化展示，并沒有很好的支持決策過程，主要原因是在做項(xiàng)目時(shí)更多關(guān)注了歷史數(shù)據(jù)的消化過程，而沒有關(guān)注歷史數(shù)據(jù)的分析過程。在這樣一個(gè)分析過程中需要的第一個(gè)是工具，而紅圈CRM在數(shù)據(jù)挖掘和預(yù)測(cè)方面為我們提供更多的方法。

以上是一些通用的指標(biāo)，但還是那句話，通用的理論方法肯定不會(huì)適用于所有行業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)，銷售本身就是一個(gè)極其復(fù)雜的場(chǎng)景，銷售管理同樣復(fù)雜，需要我們一起用理論結(jié)合實(shí)踐去探索，需要具備發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的思維（道），再根據(jù)不同的問題定位找到具體的解決思路和執(zhí)行方法（術(shù)）。