成為一個數字化企業(yè)是個非常具有挑戰(zhàn)性的公司，因為這需要企業(yè)具有一種全新思維、一個進化的意愿和大膽的設想。隨著市場領導者們不斷提及與參與到數字化轉型的過程之中，它們發(fā)現轉型不僅僅是意味著更換系統(tǒng)或應用全新互聯網技術，而是一整套對自身文化和內部體系的徹底改革。

Gartner的最近一項研究表明，只有教授的組織能夠成功將其數字業(yè)務計劃擴展到試點或試驗項目之外。Gartner的研究VP Marcus Blosch說道，“現實就是數字化企業(yè)需要不同的技能、工作實踐、組織模式甚至是文化。將一個面向過程與結構而設計的組織轉變?yōu)橐粋€為生態(tài)系統(tǒng)、適應、學習和實驗而設計的組織，是很困難的”。

Gartner指出，CIO必須要克服六個挑戰(zhàn)，才能夠將自己的組織轉變?yōu)檎嬲臄底制髽I(yè)：

抗拒變革的文化

只有在協(xié)作文化中，數字創(chuàng)新才能成功。人們必須能夠跨越工作界線，探索新的想法。實際上，大多數IT組織都被困在一種抵制變革的氛圍和等級制度的文化中。

旨在建立數字文化的CIO應該從小做起:定義數字思維方式，組建一個數字創(chuàng)新團隊，并將其與組織其他部門隔離開來，讓新的文化得以發(fā)展。數字創(chuàng)新和核心團隊之間的聯系可以用來擴展新想法和傳播文化。

受限的共享與協(xié)作

缺乏分享和合作的意愿不僅是生態(tài)系統(tǒng)層面的挑戰(zhàn)，也是組織內部的挑戰(zhàn)。過程、信息和系統(tǒng)的所有權和控制問題使人們不愿意分享他們的知識。

數字化創(chuàng)新及其跨職能協(xié)同團隊的習慣與傳統(tǒng)固定于職能層級的企業(yè)員工非常不同，因此抗拒是不可避免的。

業(yè)務還沒有做好準備

許多商業(yè)領袖都陷入了對數字化業(yè)務的美好愿景之中。但當它們想要開啟轉型項目時，事實證明，該業(yè)務并不具備成功所需的前瞻性人才技能或資源。

Blosch建議道:“CIO應該關注組織的數字化準備情況，以了解業(yè)務和IT準備情況。然后，關注那些持有改革與開放意愿的數字化技術早期應用者。但請記住，數字化可能與公司的某些部門無關”。

人才缺口

大多數公司遵循傳統(tǒng)模式，將組織劃分成IT、銷售和供應鏈等職能部門，其主要關注內容為運營，但在這種遺留業(yè)務環(huán)境中，變革過程可能很慢。數字化業(yè)務創(chuàng)新需要一個公司去應用不同的方法，人員、流程和技術需要融合在一起，以創(chuàng)建新的業(yè)務模型和相關服務。

這也說明，公司需要關注持續(xù)關注具有創(chuàng)新、變革和創(chuàng)造力等新技能的員工，以及新技術本身，比如人工智能(AI)和物聯網(IoT)。

企業(yè)目前的實踐沒有為人才提供支持

擁有合適的人才是至關重要的，而擁有合適的實踐才可以讓人才有效地進行工作。高度結構化和緩慢的傳統(tǒng)流程對數字業(yè)務不起作用。有大量沒有經過嘗試和測試的模型可以進行嘗試，但是每個組織都必須找到最適合他們需求的實踐。

一些組織可能會轉向基于產品管理的數字創(chuàng)新模式，因為它允進行多次迭代。創(chuàng)新運營的方式可以遵循通常的方法，直到數字業(yè)務團隊有足夠的技能和經驗來擴展其影響范圍，并與整個公司組織分享學到的經驗。

改變并不容易

要讓數字商務運作起來，技術上常常充滿挑戰(zhàn)，成本也很高。開發(fā)平臺、改變組織結構與創(chuàng)建伙伴生態(tài)系統(tǒng)，所有這些工作都需要企業(yè)在時間、資源和資金上的投資。

但從長遠來看，企業(yè)應該具有這樣的能力，使變革變得更為簡單與迅速。為此，他們應該制定一個“基于平臺的戰(zhàn)略”，以支持持續(xù)性的變革和設計原則，然后在平臺之上進行創(chuàng)新，允許全新的服務部署到它們的平臺及其核心系統(tǒng)中。

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